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盒马近日的两个事件，显示了其市场策略的调整与聚焦，从而也将在2025年为市场带来一个不一样的盒马。
一个事件是：媒体披露盒马在2025财年（2025年4月1日-2026年3月31日），将会开出近100家盒马鲜生大店，进入几十个新城。
另一个事件是：盒马x会员店在其微信公众号上称，将于4月1日关闭上海3家盒马x会员店。目前，盒马在上海、北京、南京、苏州四城运营8家盒马x会员店。
阿里巴巴的财年统计是从每年的4月1日起，在此之前的一两个月，往往也是阿里旗下多元化业务部门，比如盒马，集中向阿里“过预算”的时点。由此，盒马现在官宣年度市场目标，敢对外“放风”，这既可能意味着“预算”已过，也可能表明现在的盒马对发力市场很有信心。
一
聚焦
关闭盒马x会员店与大力发展“店仓合一”线上线下一体化的盒马鲜生大店，要结合起来看。
盒马x会员店对标的是仓储会员店业态，比如山姆、costco。
布局于市内商圈，离消费者更近的店仓合一鲜生大店，则是盒马的“创新”，市场的独一份，赛道内实际上没有可对标的同等级对象。
所以，这两个信息结合起来，首先表明的就是，盒马战略的聚焦，它要集中力量做自己擅长的事，暂缓一些过去过于分散的投入。
像仓储会员店业态，它需要大量的投入与足够的时间沉淀，不可能短时间内就出现爆发性增长。在这个领域，已经有做得非常好的山姆会员店与costco，他们的市场份额领先，供应链运营效率领先、规模领先，增速领先，品牌领先、心智领先，要完全跟着他们的脚步做同样的事与消费场景，再力图去追上它们，其实是非常困难的。这个领域很有可能会出现强者恒强的马太效应，甚至，其他玩家在大投入之后，得到的结果却是为他人做嫁衣。
盒马鲜生大店虽然在客群上与仓储会员店有一定重合，都做中高端消费群，但是消费场景是不一样的。
一个是做开车去城郊购物、大包装售卖、高度精选、max供应链、大囤货大浪费、低购物频次、高客单价、付费会员经营的计划性消费场景（仓储会员店）。一个是做中包装、离社区近、高购物频次、数字化供应链、中客单价、店仓合一线上线下一体化、兼顾线下体验相对更高客单价的即时性消费场景。
仓储会员店在最成熟的发达国家市场，它的稳定顾客群，于仓储会员店的消费支出占这些顾客的年消费支出比重，也不超过20%。由于是高度精选（sku少）、高度计划性的消费场景，它满足不了人们多样性的购物需求，人们也不希望永远生活在“计划”中，那样的生活太无趣，所以，仓储会员店的顾客购物频次一般就在一个月一两次左右。
盒马鲜生大店出现的时候，它能满足仓储会员店满足不了的需求，对仓储会员店实际产生了很大的分流，因为人们发现盒马可以1小时配送到家为他们节省时间，可以现场堂食解决年轻人餐饮痛点并提供社交互动空间，中客单价购物支付时的心理负担更少更接地气也更适合小家庭消费，一次购买满足两三日所需能带来更新鲜的消费体验，盒马的商品更丰富换新率高非常适合周末就近休闲游购，它的数字化能力指导商品开发（尤其3r品类）也能惊喜到消费者。
等等。
盒马只需要把这些能力不断地深化与专业化，就能持续地从仓储会员店手里抢到客流，而不是“分兵分散资源”再去换一个赛道去做一些自己不擅长的事。
领先的玩家往往害怕的不是“抄袭者”，而是“非对称”竞争者，即竞争者能做到很多我做不到的事，有我不具备的能力。
现在，盒马调整x会员店，“押注”鲜生大店，看起来就是要走更专业、更聚焦的经营路线了。盒马ceo严筱磊在2024年底内部信中也称，盒马将聚焦盒马鲜生和盒马nb两大核心业态发展，前者复制成功模型，后者打磨最优模型。整体冲击千亿规模。
从《商业观察家》之前的访问来看，在华东市场，单南京周边市场，2025年盒马就可能会开出数量可观的鲜生大店。
二
双循环
盒马鲜生2025财年要开百店，是盒马战略调整的一个外在重要表现，而“隐藏”在这个表现之下的，还有另一只“拳头”——盒马nb社区折扣小业态。
从盈利性角度来看，盒马所有业态中，当下最成熟、市场独一份的业态是盒马鲜生大店。截止到蛇年春节前，盒马全国总门店近430家，遍布在国内50多个城市。
一些市场人士称：盒马鲜生大店在2024年绝大多数都实现了正增长。这将支撑盒马鲜生大店的快速复制。
但盒马鲜生的快速复制，也将少不了盒马nb的“辅助”。换句话说，盒马鲜生大店的扩张，是一个盒马鲜生与盒马nb“双循环”的生态拓展。
表现在三个方面。
一、供应链成本。
盒马的采购模式是集中采购，做农业产地基地用“包山头”的模式。
中国的农业分散，产地农户不会接受超市零售商把卖相更好的品项挑走，把卖相相对差一点的留下来。农户会要求：要买就全收。
因此，零售商去做产地农业采购，过去往往面临采购成本比较高，效率不如中间商的情况，需要中间商去从大量的中小农户手中收货，再分级供应，品质高的供应给超市零售商，差一点的供应其他渠道。
超市零售商如果自己产地直采，过往则没有能力全品项全品类“消化”产能。如果只采购更高品质商品，那么，直采成本高。因此，做产地基地直采的成本效率还不如中间商。
盒马nb这个业态的价值点，就在于它能帮盒马鲜生标准店解决这个问题，进而摊薄供应链成本。
一二级品项进入盒马鲜生标准大店，三四级品项进盒马nb折扣业态。整体释放出集采的规模优势。
所以，某种角度上说，盒马nb的出现及打磨成型展现的是：盒马的基地能力、供应链标准化能力的提升，以及它能大规模把智能化、数字化的能力施展到产地与供应链端了。进而也能带动中国农业的数字化发展。
二、全客层。
通过盒马鲜生 盒马nb、大店 小店的“双循环”，盒马大幅拓宽了其的客群。
盒马鲜生做的是一个中心化的体验履约中心，它是一个前沿商品的展示交易中心，承担着引领消费潮流的功能，客群则主要辐射中产及城市新兴消费人群。盒马nb折扣店则分步式下沉到了社区的毛细，商品价格更接地气，满足了人们想更便宜获得品质感的需求，尤其是“一日三餐”，进而覆盖到家庭买菜的高频消费人群。
两者商品结构有一定差异、毛利率有差异、消费场景有差异，而通过差异化的设置与表现力，盒马也实现了对全客层顾客个性化需求的更好满足。
中国生鲜市场碎片化，很难通过一个业态通吃，从过去这么多年的发展来看，盒马一直也力图通过多业态尝试来覆盖全生鲜消费场景。《商业观察家》认为，到目前为止，盒马鲜生 盒马nb这两个业态，是盒马迄今为止所研发出的最成功的两个业态。通过这两个业态基本能覆盖中国生鲜消费的主力人群。
三、规模效应。
盒马nb走量，盒马鲜生赚毛利。整体出规模效应，并在市面上产生差异。
形成类似仓储会员店那样的靠to b业务走量，to c业务赚毛利，既能规模化，也能差异化的模型。
盒马鲜生与盒马nb的“双循环”，不仅是能扩大盒马用户群，降低供应链成本，还将能为市场开创出一个全新的业态组合模型。
现在，鲜生店可能开启了有史以来攻势最猛的年度拓展计划，要开百店进入几十座新城，毫无疑问，它将为当地带来新的商品潮流、履约交付体验、周末的社交互动中心，以及全新的生活方式。
随着这种“生活方式”的落地，盒马也有可能重新定义“本地生活”。
商业观察家
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